虹桥正瀚合伙人王正律师对话哲响创始人、法蝉联合创始人王亚哲，深入解读纯粹计点制与-体化管理，探寻虹桥正瀚凭独特模式稳步发展的内在逻辑。
聊起公司制律所，上海虹桥正瀚律师事务所（以下简称“虹桥正瀚”）一定会有一席之地。
2005年，上海虹桥律师事务所与上海正瀚律师事务所正式合并，2011年，虹桥正瀚选择踏上“纯粹公司制”（Pure Lockstep）道路，并在而后的13年时间里毫不动摇地坚持前行。
事实证明，虹桥正瀚的“纯粹公司制”探索，让他们在法律行业竞争愈发激烈的当前，仍然能稳步前行，持续保持争议解决行业领先的地位，成为了一体化管理的标杆律所。
在深度探寻公司制发展道路的过程中，虹桥正瀚发生了哪些故事？他们所坚持的纯粹计点制又为律所成长带来了怎样的影响与改变？带着这些好奇，我们在哲响直播间对谈了上海虹桥正瀚律师事务所合伙人王正律师，和他聊了聊虹桥正瀚的公司制理想与坚持。
今天将访谈实录，整理成文，分享给大家。
关于计点制的尝试，我国律所的起步算是比较早——在1997年，就已经有律所开始使用纯粹的计点模式了，自此之后，行业内对于这一制度的讨论与实践更是络绎不绝。
当然，不少律所在尝试、实践的过程中，结合了律所的发展状况，对计点制进行了不同程度的“改良”，但虹桥正瀚有些不同，从事务所设立时就考虑公司制，并在2011年确定使用“纯粹计点制”后坚持至今，这是行业里非常少见的。请问，虹桥正瀚的纯粹计点制及完全一体化的公司制管理究竟是什么，如何建立起来？
纯粹计点制（Pure Lockstep），如同字面意思，就是完全锁定脚步，这个制度曾经被英国魔圈所采纳。纯粹的计点制仅以合伙人的年限作为点数的衡量标准，资历越深，点数越高，而每点收益的基础，都是事务所的利润。
在虹桥正瀚，每一位刚刚晋升的权益合伙人都有10点初始点数，每年只要评价合格，就有固定4点的增加，一直到50点封顶。合伙人增长点数，不会因为业绩、表现突出而改变，也就是说，大部分合伙人的点数都是匀速增长，不会有额外的特别奖励。
虹桥正瀚之所以会选择纯粹计点制，是为了解决律师行业长久以来个人或小团队的工作模式，让任何案件都能集全所之力争取最好效果，这对虹桥正瀚长期处理的疑难复杂案件具有重大价值，也突破了传统提成制的“唯创收论”，彻底使整个律所组织完全一体化运作。
要知道，中国律师行业中不乏明星，很多律师的个人能力都很强，但从律所的角度来看，要想对律界精英进行统一管理却很难，这也就造成了律所内部关系的松散，难以实现统筹运营及风险控制，更无法实现律所系统性的发展和传承。
在我们看来，虹桥正瀚不应该是属于某一位律师的律所，更应该是一个属于所有成员的平台。我们希望在律所内部律师们可以抱团取暖，助力彼此成长，整体提升收益。
为此，虹桥正瀚围绕纯粹计点为核心，设立了一系列一体化公司制的管理模式——
比如，所有的收益和客户资源都归律所所有，律所没有任何案源费、提成等概念，对合伙人也没有数据化的业绩考核。所内合伙人没有自己的团队，整个律所就是一个大团队，结合案件性质、客户需求等要素，统一调配律所成员，以项目为单位，灵活组成服务团队，并根据案件需要随时整合、调配事务所资源。
如此来看，虹桥正瀚看似是个人数不多的“小所”，但基于完全一体化的公司制管理，通过将争议解决律师资源整合为一体，共同为客户提供服务，在客户看来是一家真正的“大所”。这也是在纯粹计点制的推动之下，公司制模式的魅力所在。
尽管虹桥正瀚坚持纯粹计点制已经十余年了，但客观来说，计点制尤其是纯粹计点制，并不适用于所有的律所。因为这个制度在落地执行的过程中，也会存在一定的挑战，容易形成“大锅饭”就是其中之一。毕竟，这个制度的实施会对律所内部的价值观念和凝聚力形成一种挑战。请问虹桥正瀚如何解决这个问题？
首先，大家都是志同道合的一群人，都抱着一体化、公司制的初心，才会采纳纯粹计点制。但我们也会从制度管理和个人理念两个维度出发，在律所内部深化律师个人利益与律所整体利益融合。
为什么要加强制度管理？因为大家虽然对共同发展的理念达成了共识，但是对很多具体事项如何落地的依然会存在观点差异，所以我们需要用制度的约束，确保战略的安排和执行不会出现偏差。
对于如何避免“大锅饭”这个问题，事实上在制度的影响下，已经最大程度地避免了这个问题的发生。
一方面，能成为合伙人就意味着不仅是个人能力突出，其对事务所制度的认同、为事务所作出的贡献以及个人努力和积极程度也都相当高；另一方面，虹桥正瀚虽然没有对于合伙人创收业绩的考核，但合伙人每年都要进行述职，述职内容包括工作计时、办案效果、内部专业、市场活动、专业研究等多个维度。
纯粹计点制为律所及合伙人带来影响是双向的，如果个人出现短期状态不佳的情况，律所整体会为其托底，但如果合伙人持续表现不佳，那我们也会及时评估合伙人与律所的适配度，确保每一位合伙人所取得的点数都能和他所付出的努力、所处的位置相匹配，也有更为极端的情况，律所会和相应合伙人商议更换平台发展。
为什么要建立个人理念？作为人合组织，制度只是保障律所运营管理的措施之一，尤其是对于公司制、一体化律所来说，所有律师对律所发展价值、理念的共识更为重要。所以，每一位合伙人应当拥有自律、包容的主人翁意识。
自律方面，在虹桥正瀚，律所整体收益影响着律师个人的收益，只有把蛋糕做大，才能实现共同的收益提升。所以只有团结一心，一致向前才能实现更好的“共同创收”。
包容方面，是人就一定会有疲惫的时刻，律师不应该是“只会工作的机器”。因此，律所的合伙人之间也会对彼此的工作节奏有一定的理解和包容。我们认可律师一时的状态不佳，也接受个人对于工作节奏的调整。
众所周知，律所的组建不只是单纯的人员拼凑，要想实现持续成长与传承，更需要找到能够拥有价值共识的律师伙伴同行。但现在大多数律所都需要“规模增长”，虹桥正瀚是如何看待规模化的问题，是否有考虑过扩张？
志同道合者可遇不可求，在虹桥正瀚纯粹计点制与公司制的坚持下，我们注定只能和“一小部分人”聚在一起。所以，一直以来，虹桥正瀚的规模都控制在60名律师左右，目前绝大多数合伙人都是做律师第一天起，就加入了虹桥正瀚。
任何制度都有其优劣，在虹桥正瀚最初明确的战略方向中，我们就把“专业品质”放在首要位置。我们希望的是，外部视角下，虹桥正瀚是一家有着顶尖专业形象，专注于疑难复杂争议解决的律所；内部视角下，事务所是一家合伙人人均营收、律师营收都在业内领先的律所。因此，虹桥正瀚不会采取“快速规模化”的策略。
当然，不可否认的是，从律所快速发展的角度来看，规模化一定是最直接的方式，规模的扩张能够帮助律所尽可能多、尽可能快地切入市场。所以，面对律师行业日渐激烈的市场竞争，虹桥正瀚要想在市场中站稳脚跟，也面临了不小的挑战。
为此，我们选择从专业入手，面向客户提供极致的专业和服务，聚焦“争议解决”领域。作出这样的决定原因无外乎有二：
一是因为市场竞争，从法律服务整体的竞争环境看，我们无法将有限的精力投入到全方位的市场竞争中去，集中力量聚集一个赛道，才是实现优势最大化的选择。
二是因为专业优势，在复杂争议解决这个领域，虹桥正瀚不论是历史积累、团队培养还是专业能力的沉淀，能够帮助我们在这一领域形成明显优势，目前虹桥正瀚已经成为了一家业内领先的争议解决律所。
其实，战略的确定是一个放弃的过程，其中最大的挑战不是确定我们要做什么，而是要明确不做什么。为了保证律所的专业化建设，推动大家做出取舍，我们也成立了业务管理中心、业务筛选委员会，帮助律所内部进行业务的沟通、考量和筛选。
写在最后
据虹桥正瀚官方数据，2023年，虹桥正瀚在办案件总标的超过2536亿元，68位专业人员，人均在办案件标的37亿元。
在外界看来，这样的成绩是亮眼的，但所有成就的背后，是虹桥正瀚不一样的选择和坚守。在社会、行业环境相对浮躁的今天，能够沉下心来专注自身的态度，或许也是虹桥正瀚律师们的人生选择——极简、极致、无我。
纯粹的计点制和完全一体化的公司制，就是为了实现 “抛开杂念，全情投入，把事情做到极致”。
